Kiedy pracownik ignoruje Twój feedback – jak reagować, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli
Każdy lider zna ten moment: dajesz feedback, tłumaczysz, ustalasz, jak ma być, a tydzień później znowu to samo. W takiej chwili pojawia się naturalna frustracja. I choć czasem przyczyna leży w nieporozumieniu, równie często to po prostu brak odpowiedzialności po stronie pracownika.
Zdarza się, że ktoś nie rozumie, że to już poważna sprawa. Ale bywa też tak, że rozumie doskonale i tylko sprawdza, jak daleko może przesunąć granicę. Wtedy rolą lidera nie jest kolejna rozmowa „na spokojnie”, tylko konsekwentne egzekwowanie zasad.
Bo praca to nie tylko relacja, ale też umowa. Feedback, standardy, zasady – to element wywiązywania się ze stosunku pracy.
A skoro są obowiązki, muszą być też konsekwencje, gdy nie są realizowane.
W praktyce bardzo dobrze działa tu model stopniowania reakcji autorstwa Pameli Butler. Pomaga zachować spójność między empatią a stanowczością i prowadzić rozmowę w taki sposób, żeby nie wchodzić od razu w tryb „dyscyplinarki”, ale też nie przymykać oka na powtarzające się problemy.
Ustaw granicę
Zacznij od jasnego nazwania zachowania i oczekiwania. Ludzie nie czytają między wierszami. Jeśli nie powiesz wprost, że coś jest problemem – najprawdopodobniej uznają, że wszystko jest w porządku.
Tu kluczowe są trzy rzeczy:
- mów o faktach, nie o emocjach („nie dostarczyłeś raportu”, zamiast „zawiodłem się”),
- powiedz, dlaczego to ma znaczenie („to opóźnia pracę innych osób”),
- wskaż, czego konkretnie oczekujesz („potrzebuję, żeby od teraz raporty były gotowe do końca tygodnia”).
To etap, w którym informujesz i stawiasz granicę, a nie jeszcze egzekwujesz. Jeśli jest na to przestrzeń, możecie porozmawiać o przyczynach tej sytuacji, możesz zaproponować wsparcie w szukaniu rozwiązań.
Większa stanowczość
Jeśli sytuacja się powtarza, nie wystarczy powtórzyć to samo. To moment, żeby wyraźnie zaznaczyć wagę tematu i ustalić, czy przyczyna leży w braku kompetencji, czy w postawie.
Możesz otwarcie powiedzieć:
„Rozmawialiśmy o tym wcześniej, a zachowanie się nie zmieniło. To dla mnie sygnał, że problem nie jest przypadkowy. Potrzebuję, żebyśmy ustalili, co dalej – i potraktowali to poważnie.”
Na tym etapie chodzi o pokazanie, że to nie drobiazg, tylko kwestia, która wpływa na zespół i wyniki.
Można tu jeszcze dać wsparcie (np. szkolenie, pomoc mentora, doprecyzowanie zakresu odpowiedzialności), ale jednocześnie trzeba jasno powiedzieć, że kolejny raz oznacza konsekwencje.
Zapowiedź konsekwencji
Jeśli mimo rozmów i wsparcia sytuacja się powtarza, pora powiedzieć wprost, że dalsze łamanie ustaleń będzie skutkować konkretną reakcją.
To moment, w którym wielu liderów popełnia błąd, bo mówi: „jeśli to się powtórzy, coś z tym zrobimy”, ale nigdy nie dopowiada co konkretnie.
Tymczasem niejasna zapowiedź to zaproszenie do testowania granic.
Dlatego lepiej powiedzieć jasno:
„To kolejny raz, kiedy sytuacja się powtarza. Jeśli nie będzie zmiany, będę musiał wdrożyć konsekwencje XYZ.”
Co może być „sankcją” w praktyce?
Słowo „sankcja” brzmi poważnie, ale w praktyce nie zawsze chodzi o kary. To po prostu realny skutek, który pokazuje, że standardy w firmie obowiązują.
W zależności od sytuacji może to być np.:
- wstrzymanie premii projektowej lub kwartalnej,
- czasowe cofnięcie części przywilejów (np. praca zdalna, elastyczny grafik),
- zmniejszenie zakresu odpowiedzialności lub przekazanie projektu innej osobie,
- formalne ostrzeżenie do akt,
- w skrajnych przypadkach – zakończenie współpracy.
Nie chodzi o karanie, ale o konsekwencję. Brak działania w takich sytuacjach to milcząca zgoda na dalsze łamanie zasad.
Wdrożenie konsekwencji
To etap, którego najczęściej brakuje. Liderzy zapowiadają działania, ale ich nie realizują, bo nie chcą „psuć relacji”, „pogarszać atmosfery” albo „dawać złego sygnału”.
Paradoks polega na tym, że właśnie brak reakcji daje zły sygnał.
Nie musisz mówić ostro. Wystarczy spokojnie zakomunikować, że zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami wdrażasz daną decyzję.
„Rozmawialiśmy o tym kilka razy. Ponieważ sytuacja się nie poprawiła, wstrzymuję premię za ten miesiąc. W kolejnym kwartale możemy wrócić do rozmowy, jeśli będzie poprawa.”
To buduje autorytet i pokazuje, że w Twoim zespole zasady to nie teoria.
Dlaczego to działa?
Stopniowanie reakcji pozwala zachować spójność i przewidywalność w zarządzaniu ludźmi. Pracownicy wiedzą, że dostaną szansę na poprawę, ale też, że ta szansa ma granice. Lider nie reaguje emocjonalnie, tylko prowadzi proces.
Dla pracownika to jasny komunikat, że jego zachowanie jest zauważane i ma konsekwencje.
Dla zespołu – sygnał, że standardy obowiązują wszystkich.
Dla lidera – poczucie porządku, które pozwala działać spokojnie, bez wahania i frustracji.
Podsumowanie
Czasem brak reakcji na feedback wynika z nieporozumienia. Ale równie często chodzi po prostu o brak odpowiedzialności. I wtedy rolą lidera nie jest tłumaczenie się z granic, tylko ich pilnowanie.
Dlatego skuteczny lider:
- najpierw mówi jasno,
- potem działa konsekwentnie,
- a jeśli trzeba – wdraża sankcje.
Bo feedback, który niczego nie zmienia, przestaje być narzędziem rozwoju. A w dłuższej perspektywie to właśnie konsekwencja, nie surowość, buduje kulturę odpowiedzialności w zespole.
I jeszcze jedno. Brak reakcji na niewłaściwe zachowanie to też komunikat.
Dla reszty zespołu oznacza: „to nie jest aż tak ważne”, „można odpuścić”, „lider i tak nic nie zrobi”. A z takiego sygnału bardzo szybko rodzi się przyzwolenie na bylejakość.
Dlatego jeśli chcesz mieć zespół, który działa odpowiedzialnie, zaczyna się to nie od szkoleń czy motywacji, ale od Twojej spójności w egzekwowaniu zasad.
Bo to, na co reagujesz, i to, na co przymykasz oko, kształtuje kulturę Twojej firmy każdego dnia.
